TMT - Conversaciones 08/05/2020

Pepe Cerezo: “La única solución para la subsistencia del periodismo es el pago por las noticias”

Por José Crettaz

Especialista en transformación digital, autor de Los medios líquidos y de Los medios ante los modelos de suscripción, abordó en #TMTconversaciones los desafíos de la industria de las noticias, entre la tecnología y el negocio

Pepe Cerezo es especialista en transformación de medios digitales, director de Evoca Medios y autor de Los medios líquidos, la transformación de los modelos de negocios y Los medios ante los modelos de suscripción. Recorre América Latina como consultor de medios en estos temas y hacia finales de 2019 estuvo en Buenos Aires donde pasó por #TMTconversaciones.

-Finalmente, ¿Vamos a pagar los usuarios por las noticias? 

-Es la pregunta que todos nos hacemos y es interesante porque enmarca muy bien. Yo voy a la esencia y digo que, en casi todos los mercados, o alguien paga por lo que consumes a través de publicidad o patrocinio, o es el usuario el que paga por ese producto o servicio.

Ya ha pasado en todos los mercados y creo que el de las noticias, la información, el entretenimiento y los contenidos, inevitablemente tiene que pasar por ahí. Estamos viendo que la publicidad, tal como está el ecosistema, es muy difícil que revierta el modelo actual. Entonces, la única solución para la subsistencia es el pago por las noticias. Yo digo muchas veces, y por la trayectoria que hemos visto en Internet, que le diremos a nuestros hijos o a nuestros nietos ‘yo conocí una Internet que era todo gratis’. Y si hacemos una reflexión, en verdad empezamos por una Internet gratis y ya pagamos por ver HBO o streaming.

“Yo voy a la esencia y digo que, en casi todos los mercados, o alguien paga por lo que consumes a través de publicidad o patrocinio, o es el usuario el que paga por ese producto o servicio”

-Ahora el problema pasa a ser que tenemos muchas suscripciones

-Habrá una selección y un período en el que veamos por qué pagamos. Esa es la clave. No significa que todos los medios o productos y servicios que sean de pago triunfen. Sabemos hacia dónde vamos pero el camino tiene incertidumbre.

-Y cuál son los ingredientes que tiene que tener una receta atractiva que lleve a los usuarios a pagar por las noticias

-Muy buena pregunta. Como no existe una receta para los medios o modelos de negocio lo que hemos visto en Internet es que no existen recetas de la Coca-Cola. Esa receta hay que hacerla cada uno, cada medio o cada cabecera incluso.

Yo hago referencia muchas veces a grupo nórdico Schibsted que tiene diez o quince cabeceras. Incluso cada cabecera en un mercado relativamente pequeño como son los países nórdicos y cada cabecera tiene un modelo diferente. Y ha encontrado en función de su mercado, su ciudad o sus usuarios, incluso de lo que es fuerte el periódico en concreto, un modelo diferente.

Entonces, de hecho, empezamos a hablar ya más que de suscripciones en sí, de un paso hacia algo superior que son los reader revenue. ¿Qué son estos reader revenue? Si hemos visto que la publicidad no da suficiente para todo el ecosistema, tenemos que ver cómo poder buscar esos ingresos. Y ahí los ingresos son muy variados pero siempre vinculados al usuario. Hemos visto que la revista Marie Claire, por ejemplo, está abriendo peluquerías en aeropuertos. Es decir, a partir de tu marca y de unos valores y atributos que has generado con la información, puedes explotar o explorar otros espacios que no son sólo en la venta de contenidos. Con esa nueva perspectiva se abren nuevos mundos.

-Una experiencia vinculada a la marca

-Es eso. Además, vinculada casi siempre a un servicio. Una cosa que hemos dicho siempre que está pasando en lo digital y que es un proceso transformador en la sociedad, es que los productos con la digitalización se están convirtiendo en servicio. Amazon empezó vendiendo productos y se ha convertido en la gran empresa de servicios, Netflix empezó vendiendo vídeos y es una empresa de servicio de entretenimiento, y así podemos ir viendo en cada uno de los sectores.

“¿Qué son estos reader revenue? Si hemos visto que la publicidad no da suficiente para todo el ecosistema, tenemos que ver cómo poder buscar esos ingresos. Y ahí los ingresos son muy variados pero siempre vinculados al usuario”

-¿No llegan tarde los medios tradicionales, las cabeceras periodísticas, a esta transformación teniendo en cuenta que ya llevamos varios años de universo digital?

-Creo que llegan cuando han tenido que llegar. Hay que ver también cómo han sido estos procesos porque han pasado tantas cosas que parece muchísimo tiempo y no es tanto. Han pasado apenas dos décadas desde que Internet se implantó y comenzó a desarrollarse. La transformación o revolución digital, como la queramos llamar, no ha hecho más que empezar. Se van a abrir puertas que no sabemos hacia dónde nos llevan: la inteligencia artificial, la robótica, etc. Cada medio ha llegado cuando ha podido y es inevitable porque los medios legacy tenían un modelo que funcionaba muy bien. Vino este cisne negro que lo transformó todo y aún así les seguía yendo bien o esa era la inercia.

Aquí hay periódicos que tienen 150 años y no cambias la cultura de esas organizaciones de un día para otro. Distintos es en los medios puros digitales que no tienen, como decimos en España, mochila. Pero los medios tradicionales con 150 años hay dinámicas, trabajadores y los propios valores de tu marca se tienen que adaptar y eso es un gran cambio.

-¿Qué ventajas y desventajas tienen medios legacy y los medios nativos digitales ante esta transformación?

-Las ventajas de los nativos es que son más ágiles y pueden ser más innovadores. Son más rápidos en la toma de decisión. Pero vemos una disyuntiva: muchos de los que nacieron digitales han desaparecido porque no aplicaban las lógicas digitales. Muchas veces ha pasado que periodistas que se salían del mundo tradicional e intentaban hacer un medio digital aplicaban lo que sabían hacer del mundo tradicional en el digital y ahí no ha funcionado.

Pero muchas compañías e iniciativas que tienen esa lógica de start-up, de innovación, de ser rápidos y ser líquidos, ésos han triunfado. Pero tienen la contra de que les cuesta también generar esa marca si estamos hablando de confianza y esa serie de atributos que no se crean del día a la mañana. Pero ya vemos ejemplos en España, como eldiario.es -que acaba de cumplir siete años- o El Confidencial -que ya tiene más de una década-. Esos son sus activos.

Los legacy o tradicionales lo que tienen en contra precisamente es esa mochila de estructuras pesadas, una cultura muy orientada al producto, a la venta del papel y a la distribución y entonces esa adaptación cuesta.  Pero por otro lado, tienen marcas de mucho valor. Marcas con unos atributos de confiabilidad, con las que nos hemos educado. Muchas veces lees el periódico que ha leído tu padre. Si eso se logra adaptar al mundo digital -hacerse más líquidos- ese apego a unos valores o a una tradición tiene mucho poderío Estamos viendo marcas como Financial Times, Washington Post, New York Times o The Guardian han sabido aplicar esa mochila y convertirse en marcas digitales. Después de perder mucho dinero The Guardian ha empezado otra vez a ganar. Bueno, hay esperanza en ese sentido.

“Se van a abrir puertas que no sabemos hacia dónde nos llevan: la inteligencia artificial, la robótica, etc. Cada medio ha llegado cuando ha podido y es inevitable porque los medios legacy tenían un modelo que funcionaba muy bien”

-¿Por qué pagan los suscriptores de, por ejemplo, esos medios? ¿Qué valor encuentran en esas suscripciones?

-En cada caso pagan por cosas diferentes, pero siempre alguien paga porque le da respuesta a alguna necesidad. Y esas necesidades, muchas veces, son intangibles, no son medibles. Puede ser la pertenencia a un grupo, que refuerce su valores ideológicos, que tiene un gran contenido que es muy útil de cara a ganar dinero o para tener una visión global. Yo pago algunas suscripciones muy especializadas porque me vienen muy bien para profundizar en el conocimiento que luego aplico a los libros, etc. Tiene que tener una utilidad, pero esa utilidad no siempre es tan evidente. 

Cada usuario paga por alguna cosa. Pero sí hemos visto que los usuarios pagan por la calidad. Por estar vinculado a algo que les es útil y que es de calidad. Entonces con esas claves, cada uno tiene que ir encontrando la forma. En el grupo Schibsted del que hablábamos antes, una de sus cabeceras ha encontrado un nicho a partir de uno de sus periodistas que era crítico de vinos. Era un gran recomendador de vinos, creó una newsletter y la gente lo seguía, fueron incorporando catas y lo han incorporado un grupo de membresía y se ha convertido en el gran prescriptor. Cada vez que habla de un vino, el vino vuela. Es un gran activo. 

Los medios y los periodistas han sido siempre prescriptores, pero perdieron durante un cierto tiempo parte de esa prescripción. Eso ha pasado en muchos otros sectores que los prescriptores de conocimiento se han difuminado. Y ahora vemos que, bien hecho, pueden ser nuevamente prescriptores y esa prescripción, si es útil para el usuario, el usuario paga. 

“Muchas veces ha pasado que periodistas que se salían del mundo tradicional e intentaban hacer un medio digital aplicaban lo que sabían hacer del mundo tradicional en el digital y ahí no ha funcionado”

-Hay una situación que algunos lectores señalan y refiere a que la de los medios que se están transformando de gratuitos con publicidad a medios con suscripción. En el mientras tanto, hay como incertidumbre, ¿voy a pagar ese contenido que sólo busca masividad o voy a pagar los contenidos de calidad? ¿Cómo se gestiona esa contradicción?

-Tú lo has dicho. Estamos en un momento de transición. Estamos nuevamente reinventándonos y viendo qué funciona y qué no, y viendo cómo se pueden compatibilizar esos dos mundos. El problema de los medios durante toda esta década del desarrollo profundo de Internet vinculado a la publicidad es que se ha fomentado un modelo que les llevaba a un no retorno. Estaban quemando su propio valor con esos contenidos de poca calidad, comprando tráfico y una serie de acciones por el estilo. Han creado una burbuja que ahora es difícil explotar y al mismo tiempo tienen que cobrar. 

Hemos visto que esos que han llegado a esa situación, como Buzzfeed, que aunque habían intentado producir calidad se habían centrado en generar audiencia, están sufriendo ahora. Hay otros, como The New York Times, que, aunque también habían buscado viralidad, han sabido mantener la audiencia con contenidos de calidad.

Pero ahí también hemos tenido el problema de considerar que nuestras audiencias eran tontas o que sólo querían esa poca calidad. Entonces aquellos que cuidan y han dado valor a ese usuario saben que las audiencias responden. Vamos a ver miles de posibilidades y aunque pudiera parecer que va a ser fácil, esto que digo está pasando en mercados más avanzados. Va a ser difícil y es probable que, en el camino, alguna cabecera o marca se quede fuera como ha pasado también en procesos de cambio anteriores. Va a ser difícil pero viendo que algunos van dejando miguitas de pan en ese camino por el hay que trabajar.

“Los medios y los periodistas han sido siempre prescriptores, pero perdieron durante un cierto tiempo parte de esa prescripción. Eso ha pasado en muchos otros sectores que los prescriptores de conocimiento se han difuminado. Y ahora vemos que, bien hecho, pueden ser nuevamente prescriptores y esa prescripción, si es útil para el usuario, el usuario paga” 

-Mencionaste el caso de Buzzfeed, que se vio afectado por modificaciones que hizo Facebook, una de sus plataformas de distribución. Ahí aparecen las plataformas por dos lados, rivalizando por la publicidad y siendo un servicio de distribución. ¿Cómo resuelven esa contradicción los medios?

-Durante mucho tiempo ha habido un desequilibrio por esa necesidad de los medios de conseguir tráfico indiscriminado porque estaban vendiendo las impresiones a un valor de CPM de nada. Cuando vendes algo en miles es que tú le das poco valor. En esa necesidad de tener ingresos pues buscabas audiencias indiscriminadas. En ese momento cayeron en brazos de esa plataforma sin tener una estrategia o un análisis precisamente porque no conocíamos las nuevas reglas del juego. Cuando esa plataforma, que tiene sus intereses propios y su negocio, cambia por las razones que sea se quedan, como decimos en España, colgados. Porque no habías tenido una estrategia global y no habías pensado que no puedes poner todos los huevos en la misma cesta. Entonces, ha habido problemas de planificación. El propio mercado publicitario le llevaba a esa carrera de locos a Playground, Buzzfeed y muchísimos otros que han desaparecido.

Esto también tiene que ver con una tendencia que hubo unos años en Estados Unidos con fondos de capital de riesgo que invirtieron mucho en ese tipo de audiencia. Esos fondos querían crecimientos indiscriminados sin una sostenibilidad a medio plazo y eso ha llevado a un colapso. Hay muchísimas empresas que han tenido que despedir gente y que se han reconfigurado por eso. 

Hay que volver a la esencia de que el usuario pague por el contenido. Eso nos lleva a un territorio más natural. Un terreno en el que si yo doy calidad no voy a depender de terceros, no dependo de estas plataformas aunque sigan siendo importantes en el futuro. Pero ya sin depender al 100 o al 90 por ciento sino dependiendo de una buena relación con el usuario.

Por eso siempre mi obsesión cuando hablo de los customer media y demás es hay que pensar en lo que quiere el usuario. Esta industria ha estado pensando siempre en el producto, independientemente de cuál fuera el formato pensaba en el producto. La audiencia era algo indiscriminado. Durante diez años les hemos llamado navegadores únicos o usuarios únicos. Eran una masa o una cosa. Y son clientes, usuarios, lectores o televidentes. Esa relación vinculada a una relación directa creo que te lleva a otro terreno, le tienes que cuidar, tienes que dar un buen servicio y  tienes que escucharle. Entonces cambia nuevamente el negocio.

-¿Cuánta tecnología tiene que incorporar un medio para lograr esos objetivos de vínculo con las audiencias?

-Durante unos años, cuando llegó a Internet y se empezó a ver el poder que tenían estas plataformas, algunos editores pensaron que tenían que convertirse en plataformas tecnológicas ellos mismos. Y pusieron mucho foco en ser empresas tecnológicas.

La tecnología, en este caso, es fundamental lógicamente pero es un driver de transformación. No todo el mundo puede ser el Washington Post cuyo editor, Amazon, es la empresa número uno de tecnología y tiene la capacidad de conocimiento y talento para que una parte se convierta en plataforma tecnológica para vender a terceros su CMS, por ejemplo. El  New York Times lo ha intentado, Vox Media tiene también plataforma y han habido algunos, pero es muy difícil convertirte de una empresa de medios a una empresa tecnológica.

Lo fundamental es que se incorpore la tecnología necesaria en la organización para dar respuestas a las necesidades del negocio. Y esto es un equilibrio nuevamente. Yo pongo tres círculos en el nuevo ecosistema de las organizaciones: hay una parte central que es la editorial, el contenido; hay otra que es la tecnológica; y hay otra que es el negocio, el management tanto publicitario como de suscripciones y reader revenue. Ahí hay que ir jugando.

No tiene mucho sentido que una empresa de contenidos tenga más desarrolladores que periodistas porque se desequilibra. No va a poder ser una gran compañía de tecnología y desequilibras aquello que es central para tu negocio. Entonces es un equilibrio de triángulo. Tener la tecnología suficiente y la más adecuada para en algunos casos ser independiente y generar un valor añadido y en el resto de los casos, el de las tecnologías commodities, contratarlas fuera.

Pero en ese equilibrio es importante que la tecnología circunde a todas las capas de la organización. Y es importante que los periodistas, no digo que tengan muchos conocimientos de tecnología, pero sí algo acerca de cómo funciona. En definitiva, Internet o la digitalización es una relación entre máquinas. Detrás, lo que hay es código, máquinas hablando entre ellas. Hay que saber un poquito de SEO o cómo funciona la programática. Por lo menos, nociones básicas. No es tener la tecnología pero sí al menos la sensibilidad tecnológica.

“Esta industria ha estado pensando siempre en el producto, independientemente de cuál fuera el formato pensaba en el producto. La audiencia era algo indiscriminado. Durante diez años les hemos llamado navegadores únicos o usuarios únicos”

-Buen punto, finalmente llegamos al capítulo de los periodistas, que es distinto del de las empresas periodísticas. ¿Cuánta programación debe saber un periodista?

-Depende de las necesidades de cada uno, pero aquellos que sepa más tendrán un valor añadido indiscutible. Toda la redacción debe tener nociones de cómo funcionan las cosas porque para entender de SEO tienes que saber un poco de código, incluso los comerciales. Dejamos siempre en la industria periodística a los comerciales un poco aparte pero ellos tienen que tener nociones ahora de cómo funciona la publicidad programática, que es la publicidad que se está generando entre máquinas con la incorporación del big data.

Hay periodistas ahora mismo que ya empiezan a tener nociones avanzadas de bases de datos. Hay un desarrollo interesante de periodismo basado en datos. En España, hablamos de un caso de dos periodistas que se salen del ecosistema y crean una empresa se llama Datadista. Y lo que hacen a partir de datos, muchos de ellos datos abiertos, es crear historias sobre la corrupción, la inversión, la crisis climática, etc. Y son dos periodistas con un conocimiento más avanzado seguramente que la media. Saber tecnología no es un lastre, no es perjudicial, y de ahí hay que ir hacia abajo para hacer cultura digital, conocer por qué funcionan las cosas y los diversos lenguajes de programación y big data.

-Además está esta idea de lo transmedia ¿hasta donde un periodista de diario, que más bien viene del mundo del texto, tiene que incorporar herramientas narrativas audiovisuales o incluso visualizaciones u otras maneras de contar?

-Eso se hace con equipos. Vemos cualquiera de las iniciativas que están surgiendo ahora más interesantes y no las hace un periodista solo -sería muy raro- sino equipos multidisciplinares. Equipos que saben de tecnología, del negocio y de periodismo.

Ahí es donde se forman muchos de estos equipos. The Economist ha sacado ahora para explicar un cómic para Instagram con una narrativa de detectives. Y eso lo produjo un equipo de seis personas. Y es una historieta para Instagram, un producto muy concreto para explorar, seguramente, nuevas narrativas.

-Y nuevos públicos

-Nuevas narrativas y nuevas audiencias. Y esa exploración requiere seis personas mínimo. Entonces lo que hay que trabajar es ese tipo de equipos porque lo que sí sabemos en esta etapa de los medios líquidos es que tienen que ser multiformato y multiplataforma. Ahora estamos viendo también algo que yo creo que tiene mucho recorrido y es todo el tema del podcast. Estamos viendo también equipos allí porque no se graba igual un programa de televisión que uno de radio, los códigos son diferentes. Todo eso requiere nuevos conocimientos y esos conocimientos siempre son equipos multidisciplinares.

-¿Qué pasa con la conversación con esas audiencias, probablemente, a través de las redes? ¿Cómo deben los medios trabajar es esa relación con los consumidores a partir del diálogo?

-Yo hablo de lo social, para no equivocar con las redes sociales. Me ha gustado que de hecho no ha salido el tema red social hasta ahora. Creo que ha sido algo que ha confundido durante una década. Hay que hablar de plataformas tecnológicas para poner el lugar de qué significa realmente.

Lo social es precisamente eso que hemos abierto, que los usuarios quieren interpelar a los periodistas, a los políticos y a todos. Entonces se tienen que crear en modelos de relación. Ha estado un poco perturbado por el anonimato y la parte negativa pero hemos visto que paulatinamente se irá perfilando y habrá mejores códigos más lejos de la lucha de taberna. Iremos hacia modelos de pérdida del anonimato por el propio futuro de esas plataformas.

Los medios tienen que incorporar esos procesos y la tecnología puede ayudar. Estamos viendo que la inteligencia artificial sirve para el control de los comentarios y alivia porque eso conlleva sino mucha dedicación de personas. Pero que tienes que interlocutar con los usuarios desde luego.